Estos muy productivos, pero poco conocidos negocios de algunas de las grandes petroleras mundiales se remonta a sus propios orígenes. Algunas de ellas como Shell no siempre fueron productores de petróleo.
Algunas de las grandes compañías poseen enormes unidades comerciales, que combinan la destreza logística de un centro de control de tráfico aéreo con las habilidades de expertos en finanzas, que tienen más en común con los banquero de inversión que con sus colegas que trabajan en las plataformas petrolíferas en Nigeria o Brasil.
A semejanza de los grandes bancos de inversión de Wall Street, Los enormes pisos de negociación de las unidades comerciales se están volviendo cada vez más importantes para las compañías petroleras.
Las petroleras, impulsadas por el temor de que la demanda mundial de petróleo pueda comenzar a caer en los próximos años a medida que las preocupaciones sobre el cambio climático remodelen las actitudes de la sociedad y de los inversores hacia los productores de combustibles fósiles. Ahora, los comerciantes se ven cada vez más como los salvadores de sus empresas.
Los comerciantes estrellas pueden ganar más de US$ 10 millones al año, inclusive superando a los directores de sus compañías.
Revisemos unos años atrás, comenzando la historia el 20 de enero de 2016, cuando el precio del crudo Brent cayó a US$ 27,10 el barril, el más bajo en más de una década.
Para entonces, BP estaba muy expuesta al precio del petróleo. Sin embargo, los comerciantes querían duplicar la apuesta, aumentar la exposición comprando contratos de futuros como lo haría un fondo de cobertura.
El brazo comercial de BP, compuesto por unas 3.000 personas en sus principales pisos comerciales en Londres, Chicago, Houston y Singapur, argumentó que el precio había caído tanto que solo podía subir, y el CEO de BP, Robert Dudley estuvo de acuerdo.
En silencio, BP compró futuros de crudo Brent negociados en Londres. Se trataba de una operación tan importante que no podía ser responsabilidad de ningún operador y tenía que ser supervisada por los ejecutivos más importantes de la empresa.
A principios de febrero, el petróleo subió un 33%, cotizando por encima de los US$ 35 el barril. A fines de mayo, era de más de US$ 50 el barril. Fue entonces cuando la empresa comenzó a contar las ganancias.
Se calcula que BP obtuvo un pago entre US$ 150 millones y US$ 200 millones, producto de la especulación en los contratos de futuros de petróleo.
Las operaciones de BP en medio de la recesión de 2016 son una demostración de uno de los secretos mejor guardados de las grandes petroleras.
La empresa y sus competidores, Royal Dutch Shell Plc y Total SE no son solo importantes productores de petróleo; también son algunos de los comerciantes de materias primas más grandes del mundo.
Shell, la más activa de las tres, es el mayor comerciante de petróleo del mundo, por delante de empresas independientes como Vitol Group y Glencore Plc.
Al igual que el comercio de BP en 2016, nunca se ha informado mucho sobre las hazañas comerciales de las grandes petroleras.
Las grandes petroleras comercian en los mercados físicos de energía, comprando tanqueros de crudo, gasolina y diésel. Y hacen lo mismo en los mercados de gas natural y energía a través de gasoductos y redes eléctricas.
Pero hacen más que eso, también especulan en los mercados financieros, comprando y vendiendo futuros, opciones y otros derivados financieros en los mercados energéticos y más allá, desde el maíz hasta los metales, y cerrando acuerdos con fondos de cobertura, firmas de capital privado y bancos de inversión.
A pesar de lo poco conocido que es su comercio en el mundo exterior, BP, Shell y Total lo ven como el corazón de su negocio.
En una conferencia telefónica con analistas de la industria el año pasado, Ben van Beurden, director ejecutivo de Shell, describió el comercio de la empresa en términos casi místicos: “Realmente hace la magia”.
“La magia” les ha dado cuantiosos beneficios
En un año promedio, Shell obtiene hasta US$ 4 mil millones en ganancias antes de impuestos por el comercio de petróleo y gas; BP típicamente registra anualmente entre US$ 2 mil millones y US$ 3 mil millones; la francesa Total no mucho menos, según personas familiarizadas con las tres empresas.
En el caso de BP, por ejemplo, las ganancias pueden equivaler aproximadamente a la mitad de lo que genera el negocio upstream de producción de petróleo y gas de la empresa en un año normal, como 2019.
En años de precios bajos, como 2016 o 2020, las ganancias comerciales pueden superan a los del negocio productivo.
El año pasado, tanto BP como Shell obtuvieron alrededor de US$ 1 mil millones por encima de su objetivo de ganancias típico en el comercio de petróleo y gas.
Una de las razones por las que las ganancias son tan altas es porque las tres empresas pueden reducir su factura de impuestos comerciales dirigiendo su negocio a jurisdicciones de impuestos bajos, una estrategia que no está disponible para sus negocios de producción y refinación de petróleo, que tienen sus raíces en la infraestructura física en países particulares.
Shell, por ejemplo, concentra todo su comercio de crudo de África Occidental y América Latina a través de una subsidiaria en las Bahamas. Con solo 36 comerciantes en Nassau, Shell informó ganancias en las Bahamas de US$ 847,5 millones en 2019. Sin embargo, no pagó ni un solo dólar en impuestos sobre esas ganancias.
Aún mejor para el trío de empresas, las ganancias comerciales tienden a dispararse cuando los mercados están sobre abastecidos, como fue el caso en 2015-16 y nuevamente en 2020, lo que ayuda a amortiguar el golpe de los bajos precios en el negocio tradicional de producción y refinación de petróleo.
El comercio también les da una ventaja sobre sus rivales estadounidenses, Exxon Mobil Corp. y Chevron Corp., que por razones históricas y culturales han evitado el comercio.
Un negocio secreto
Para la mayoría de los accionistas, sin embargo, el negocio comercial es una caja negra. “Es imposible mostrar exactamente lo que estamos haciendo, a menos que queramos abrir completamente toda nuestra cartera de operaciones, que es algo que simplemente no podemos hacer”, dijo el año pasado van Beurden de Shell cuando se le preguntó cuánto dinero ganaba la unidad de operaciones.
El director ejecutivo de Total, Patrick Pouyanné, ante una pregunta similar, respondió de manera más directa: “El comercio de petróleo es un secreto”.
Lo que no es un secreto es el tamaño de las operaciones. Juntas, las tres empresas comercializan casi 30 millones de barriles diarios de petróleo y otros productos derivados del petróleo, lo que equivale a la producción diaria de todo el cartel de la OPEP.
Shell sola comercializa alrededor de 12 millones de barriles por día, eso es comercio físico. Los volúmenes comercializados en papel son mucho mayores.
Total, por ejemplo, comercializa 6,9 millones de barriles de petróleo físico al día, pero el equivalente a 31 millones de barriles de derivados del petróleo como futuros y opciones.
Figura 1. Los gigantes del comercio de petróleo
Un poco de historia del siglo XX
La historia de las grandes petroleras y el comercio se remonta a los orígenes de la industria. Shell comenzó sus actividades en Londres en el siglo XIX como comerciante de petróleo, “Shell Transport & Trading Co.”, y solo más tarde se dedicó a la producción de petróleo.
En la primera mitad del siglo XX, el comercio de petróleo simplemente desapareció cuando los mayores productores sacaron a la competencia del panorama.
Algunas grandes empresas llegaron a dominar la industria, respaldadas por sus acuerdos para repartir los recursos petroleros de Medio Oriente. Estas empresas, entre ellas BP y Shell, se conocían como las Siete Hermanas. Fuera de su oligopolio, quedaba muy poco para comprar o vender.
BP fue un emblema de la época, el grupo británico había surgido de la Anglo- Persian Oil Co., establecida después de que se encontrara petróleo por primera vez en Irán en 1908, a principios de la década de 1970 podía contar con una fuente de petróleo de sus activos iraníes que proporcionaba gran parte del total de 5 millones de barriles diarios que bombeaba en todo el mundo, BP no necesitaba comerciar.
En cambio, el centro neurálgico de su negocio era el “departamento de programación”, encargado de organizar el transporte de los barriles de BP en tanqueros de BP a las refinerías de BP y vendidos en las estaciones de combustible de BP.
Cambios radicales
La revolución iraní de 1979 de un plumazo despojó a BP de gran parte de su producción de petróleo. La empresa se vio obligada a recurrir al mercado spot, que desde hacía mucho tiempo desdeñaba, para comprar el petróleo que necesitaban sus refinerías.
Pronto, BP estaba haciendo mucho más que comprar petróleo para sus propias refinerías, estaba comprando cualquier petróleo que pareciera barato, ya sea que lo necesitara o no, pensando en revenderlo con una ganancia.
La caída del precio del petróleo a fines de la década de 1990 preparó el escenario para lo que se convertirían las tres grandes empresas comerciales a medida que una ola de consolidación se extendiera por la industria petrolera.
Cuando Exxon se fusionó con Mobil, que había tenido un negocio comercial exitoso, prevaleció la cultura no comercial de Exxon. Lo mismo sucedió cuando Chevron se hizo cargo de Texaco. De este modo, los estadounidenses estaban prácticamente fuera del negocio comercial.
Mientras tanto, BP compró Amoco, que tenía una gran unidad comercial, ampliando su alcance. La fusión de las empresas francesas Total y Elf, ambas grandes comerciantes, consolidó aún más el negocio comercial de Total. Shell también reorganizó y centralizó su unidad comercial.
Cuando terminó la ola de consolidación en 2000, los 3 gigantes europeos emergieron como los reyes del comercio de petróleo.
Su momento fue perfecto, el comercio de commodities estaba a punto de disfrutar de un enorme auge, ya que la creciente demanda en China estimuló un superciclo de precios de una década.
Las unidades comerciales de las Big Oil
Los pisos de negociación de las Big Oil son hileras de escritorios con vastas series de pantallas multicolores parpadeantes que se extienden casi hasta donde alcanza la vista. Los comerciantes se organizan de acuerdo con su mercado o región de enfoque, cada mesa representa un “libro” de negociación, un pequeño imperio de contratos de suministro y acuerdos de derivados.
Las instalaciones no solo se parecen a las de Wall Street, a menudo están ubicados junto a ellos.
La base comercial de BP en Londres no se encuentra en la oficina central de la empresa cerca del Palacio de Buckingham, sino en el centro bancario de Canary Wharf, en Londres. Mientras que, en Chicago, sus comerciantes ocupan el piso histórico del antiguo edificio de Chicago Mercantile Exchange.
Las gigantes BP, Shell y Total emplean a unas 8.000 personas en sus divisiones comerciales, una pequeña fracción de su fuerza laboral total de 250.000.
La apuesta especulativa con el crudo y otros
A los jefes de las grandes petroleras no les gusta decir que la especulación es parte del modelo comercial de sus unidades comerciales, eso no es realmente cierto.
Las grandes apuestas especulativas sobre la dirección del precio del petróleo, como la que hizo BP en 2016, son raras. El trabajo diario de los comerciantes se parece un poco al papel del departamento de programación de épocas pasadas, pero con una buena dosis de espíritu emprendedor.
La función de los comerciantes les otorga una gran posición en los mercados y les abre todo tipo de oportunidades para maximizar los beneficios. El año pasado, por ejemplo, los comerciantes de Shell se dieron cuenta de que la propagación de la pandemia del coronavirus tendría un impacto catastrófico en los viajes internacionales.
Ellos decidieron apostar a que la demanda de combustible para aviones colapsaría. Era una apuesta que casi ningún otro comerciante del mercado podía hacer en la escala que hizo Shell: el combustible para aviones es un nicho de mercado, dominado por refinerías y aerolíneas, y el mercado de derivados del combustible para aviones no es lo suficientemente líquido para que la mayoría de los comerciantes apuesten fácilmente.
Pero Shell estaba bien preparado. Posee la refinería Pernis en Rotterdam, la más grande de Europa, que cada día produce suficiente gasolina, diésel y combustible para aviones para mantener en movimiento a la mitad de los automóviles, camiones y aviones de los Países Bajos. Suministra combustible para aviones al aeropuerto Schiphol de Ámsterdam.
A principios de 2020, antes de que los viajes aéreos se redujeran, los comerciantes de Shell modificaron la producción de Pernis, eliminando por completo el combustible para aviones y aumentando la producción de otros productos refinados.
Sin embargo, Shell todavía tenía contratos para suministrar combustible para aviones, por lo que la compañía se quedó con una gran posición corta: tendría que comprar combustible para aviones en el mercado para entregarlo a sus clientes, a cualquiera precio, si los comerciantes de la empresa se equivocaban sobre el precio, la pandemia o si el precio subía, Shell podía perder millones.
Por supuesto, los comerciantes no se equivocaron. La demanda de combustible para aviones pronto se desplomó un 90% en el noroeste de Europa.
En toda Europa, los precios cayeron de US$ 660 la tonelada a principios de año a US$ 125 la tonelada a fines de abril.
“Podríamos comprar combustible para aviones, ganar dinero en ese comercio en particular y luego reconstituir nuevamente los productos que salen de la refinería para ganar dinero en otros lugares”, explicó van Beurden de Shell en una llamada de ganancias con inversionistas en julio. “Ese no es un comercio ordinario. En realidad, eso es optimizar posiciones de mercado que sabemos mejor que nadie cómo aprovechar”.
Shell no reveló cuánto dinero ganó en esa operación única, pero personas familiarizadas con la compañía dijeron que solo en el segundo trimestre de 2020, los comerciantes de combustible para aviones ganaron tanto como suelen hacerlo en todo un año.
Por sus habilidades, los comerciantes están bien pagados
“Dentro de Shell y BP, los comerciantes son sus Navy SEAL”, dice el ex analista de petróleo de Shell Florian Thaler, ahora director de OilX, una empresa de análisis de datos de la industria.
Durante años, sus paquetes de remuneración fueron un secreto muy bien guardado. Luego, en 2006, un comerciante de BP demandó a la empresa en los EE. UU. en una disputa salarial.
La lucha legal que siguió expuso las riquezas del comercio de las grandes petroleras. La comerciante, Alison Myers, reveló que, además de su salario anual regular de US$ 150.000 para 2006, se le debía una bonificación por desempeño de US$ 5,5 millones, tres veces lo que el entonces CEO de BP, John Browne, obtuvo el mismo año.
La batalla legal reveló que otros en BP lo hicieron aún mejor. La compañía dijo que otros comerciantes recibieron bonificaciones más altas no solo porque sus escritorios generaban más dinero, sino también porque los comerciantes especulativos generalmente estaban mejor pagados. “El valor de mercado de los comerciantes de papel era más alto que el valor de los comerciantes físicos”, dijo BP en un documento judicial.
Hoy en día, muchos comerciantes obtienen entre US$ 1 millón y US$ 10 millones al año, y un puñado incluso más.
Cada año en BP se envía una lista a la junta para su aprobación. Contiene los nombres de la docena de comerciantes cuyas bonificaciones son más altas que las del CEO, según personas familiarizadas con el proceso.
La inmensa escala de las unidades comerciales de las compañías petroleras les otorga una enorme influencia. Shell, como ha informado Bloomberg News, en el pasado ha realizado operaciones audaces que, aunque no son ilegales, han violado las reglas tácitas que rigen este mercado ligeramente regulado.
En una ocasión, en 2016, por ejemplo, Shell compró aproximadamente el 70% de los cargamentos de crudo del Mar del Norte disponibles para un mes en particular, lo que provocó cambios bruscos de precios y sacó de juego a otros comerciantes que se quejaron en privado con Shell.
Rompiendo reglas
A veces, los comerciantes de las grandes petroleras han roto las reglas por completo. Por ejemplo, en 2007, BP pagó más de US$ 300 millones para resolver los cargos por manipulación de los mercados de propano de EE. UU.
En ese momento, la multa fue una de las más grandes de la historia por presunta manipulación del mercado de productos básicos. Anteriormente, los reguladores estadounidenses multaron a Shell con US$ 300.000 por manipular los mercados de futuros de petróleo de Estados Unidos en 2003 y 2004 y US$ 30 millones por manipular los mercados de gas natural en 2000 y 2002.
Limitados por el gran tamaño y el alto perfil público de las empresas para las que trabajan, los comerciantes de BP, Shell y Total no están ni cerca de ser tan arriesgados como sus homólogos de casas independientes, quienes, según ha demostrado la historia, han estado más dispuestos a hacer un buen negocio.
Eso significa que los gigantes petroleros han dejado muchos de los tratos más jugosos a los comerciantes independientes.
En los últimos años, las grandes petroleras se han introducido cada vez más en el ámbito anteriormente dominado por los grandes bancos. Cuando, después de la crisis financiera de 2008-09, el Congreso de EE. UU. intentó endurecer las regulaciones en torno al vasto y opaco mercado de los swaps, una forma de derivados a medida que se negocian bilateralmente, el proceso reveló por primera vez la escala del papel de las compañías petroleras en los mercados financieros.
La Ley Dodd-Frank de 2010 sobre reformas financieras requería que todos los actores principales del mercado de swaps se registraran. Estaban los sospechosos habituales: Bank of America, Goldman Sachs, JPMorgan y otros gigantes financieros. Y luego había tres nombres que parecían fuera de lugar: Cargill, el mayor comerciante de productos agrícolas del mundo, BP y Shell.
A medida que los bancos de Wall Street redujeron su presencia en materias primas en el mundo posterior a la crisis, las grandes petroleras intervinieron. Shell, por ejemplo, en 2016 se convirtió en la primera entidad no bancaria en adoptar lo que los operadores de materias primas de los bancos de Wall Street consideran su mayor acuerdo anual: ayudar al gobierno mexicano a cubrir su exposición al precio del petróleo.
Con inversores de todo tipo cada vez menos impresionados por el negocio tradicional de producción de petróleo, el comercio se está convirtiendo en una parte cada vez más importante del argumento de venta de las compañías petroleras.
En una reunión virtual con inversores en octubre de 2020, van Beurden de Shell describió la unidad comercial de la empresa como “absolutamente fundamental para el éxito de nuestra empresa”.
Incluso Exxon, que durante mucho tiempo calificó el comercio como una distracción innecesaria, ha cambiado de postura y ha contratado a comerciantes de petróleo experimentados para comenzar a hacer apuestas con el dinero de la empresa.
A medida que BP cambie sus inversiones de combustibles fósiles a energías renovables, sus comerciantes lo ayudarán a aprovechar los rendimientos relativamente bajos de esas inversiones, dijo el CEO Bernard Looney, en una presentación a los inversionistas en 2020.
Para BP, las energías renovables generarían rendimientos del 5% al 6%, pero los operadores expertos de la compañía pueden agregar alrededor de 2 puntos porcentuales a esa cifra.
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